随着经济的快速发展和财富的快速积累，我国乃至全球的消费市场正在经历着一场历史性的深刻变革，中低端产品的供给日趋过剩，而高端产品日渐成为用户的首选。消费市场的升级已然成为不可逆转的社会大势，并且倒逼着供给侧的制造业做出适应性的调整。这股强大的变革力量沿着每一条产业链不断地向上游传导，最终将以排山倒海之势席卷经济社会的每个角落，致使任何传统企业都不能在其中幸免。在这场市场改革大浪淘沙般的过程中，传统的竞争要素日渐式微，所以广大传统企业需要借助科技创新的力量集聚新动能。但是，能够随心所欲地驾驭这种新动能的企业却并不多。重审过去，大多数传统企业的创新之路并不平坦；放眼现在和未来，传统企业的创新之路应该怎么走？

　　科技创新是推动传统企业转型升级的新动能

　　在供不应求的经济时期，帮助我国的传统企业获得竞争优势的要素往往是传统的生产要素，例如较大规模的生产能力、较低的生产成本和某种独特的资源优势等。随着互联网、电子商务和现代物流等信息技术、交易技术和流通技术的不断发展，企业间跨区域协作的效率越来越高，而边际成本却越来越低。于是，企业既可以突破自身生产线的约束，借力于其它企业的生产线快速地扩大产能，也可以跨区域整合资源，突破本地某些短缺资源的束缚。与此同时，我国的人口红利、环境红利基本已消失殆尽，不断攀升的人工成本和环保成本是所有企业都普遍面临的痛。在这种严酷的情况下，曾为企业赢得竞争优势的那些旧动能的功能日渐式微。当前企业所面临的最严峻的难题转变为如何获取新动能。而新技术、新产品或新模式为用户提供了更高的使用效率、全新的使用体验和更高的性价比，这些正在逐步成为推动企业转型升级的新动能。在2017年1月份召开的全国科技工作会议公布的数据中显示，我国的科技进步对经济发展的贡献率在2016年已增至56.2%左右。这也进一步说明，坚定不移地依靠科技进步实现创新发展，是广大传统企业实现转型升级、重塑竞争优势、勇夺市场份额的必由之路。

　　我国科技创新成果的转化情况并不理想

　　任何一项创新成果，只有转化成可销售的市场化商品，并能够解决用户的问题，才有可能为经济和社会发展创造价值。然而，全球科技创新的历史告诉我们，获取新技术、新产品，实现新模式的创新之路并不轻松。美国“现代营销学之父”、著名管理学家菲利普·科特勒在其《营销管理》一书中提供的数据显示：消费品行业的新产品失败率约为40％，工业品的约为20％，服务业的约为18％。甚至有一部分专家认为，某些行业的新产品失败率甚至能超过80%以上，而且并未随着时代和技术的飞速发展而有所改观。那么新产品的失败率为何会居高不下呢？科特勒教授认为主要原因有八个：1）高层管理者“孤芳自赏”，不顾一切地进行研发；2）对新产品的研发过程管理不善；3）对新产品的市场调研不够认真深入；4）缺乏有效的产品规划；5）与同类旧产品的差别太小，用户不认可；6）研发未达到最初的设计目标；7）新产品制造成本太高；8）对新产品面临的市场竞争估计不足。无独有偶，我国学者也对这方面进行了相应的研究，唐彬在《新产品开发失败的原因与对策》（上海交通大学，2008年）中也列出了六个原因，分别是：1）市场分析不恰当（占32％）；2）成本超出预期值（占14％）；3）产品本身不好（占25％）；4）投放时间不当（占10％）；5）竞争对手反抗激烈，销售遇阻（占8％）；6）销售力量、分销和促销工作组织得不好（占13％）。正是这些当前的或潜在的因素导致了新品失败率居高不下。

　　在我国，除了企业创新活动的成功率比较低之外，科研院所的科技成果转化效果也不太理想。为了加速科技创新的速度，我国每年花在科技成果转移转化方面的资金就占据很大比例，可实际效果的收益却甚微。在2016年，我国全社会的研发总支出已达到15440亿元，占GDP比重为2.1％，但科研院所的科技成果转化率平均仅有10%左右，真正可被企业直接应用于生产的科研成果少之又少。这种科研成果不接“地气儿”的主要原因是诞生于计划经济的、以科研院所为核心的“前端驱动式”的科研流程，缺乏应用研究、工程化和产业化进程环节，与企业和市场的实际需求严重脱节；即便科研成果的供需双方偶然找到了契合点，但又经常因为机制体制的约束、缺乏互信、缺乏资金支撑而导致科研成果转化失败的局面。

　　科清创新五步法

　　在当下的成果转化过程中遇到了这么多的问题，解决方法也是个大文章。科清智库（北京）科技研究院在服务传统企业转型升级的过程中，坚持“后端驱动创新链”的思想，总结出了“一个转换器、五步工作法”的工作思路。其中，“转换器”是指“新旧动能转换器”，“五步工作法”是指“科清创新五步法”。前者是后者的承载平台，后者是前者的核心工作方法。五步法主要分为五个核心步骤，即“提出问题”、“甄选痛点”、“模式优化”、“技术突破”和“落地孵化”。

　　第一，需要提出问题。即真正使用产品、服务的人或单位等用户在使用过程中发现的问题。那么这些问题由谁来收集、总结和提炼呢？由那些向用户供应产品或服务的机构，最常见的就是企业。每个认真的企业都应该时刻关注自己用户的抱怨，并记录、归纳、总结、提炼为“问题”。这些问题必须尽量准确，尽量接近客观事实。但是，我们在工作实践中发现，为了快速地了解用户的需求，许多企业经常委托一些市场调研机构去做市场调查。这个情况就会导致一个怪现象的产生：最需要了解用户真实感受的人刻意与用户保持了一定的距离，让另外一些并不真正在意用户感受的人跑去跟用户沟通。这样缺乏实际对接而产生的调研报告有多少值得相信呢？

　　第二，需要甄选痛点。由于用户反馈的问题五花八门，而企业往往又缺乏综合分析能力，致使许多问题可能就成为干扰企业决策的“伪痛点”。伪痛点不仅会延误用户问题的解决，更重要的是会导致企业浪费大量的人力物力，必须予以甄别。那么，如何甄别问题，找到关键点呢？答案是开“问诊会”，通过组织用户代表、行业专家、企业管理专家和商业模式管理专家，对企业所收集的若干问题，从管理、技术、行业、社会、经济和商业模式等多个维度的手段进行专题研讨，化繁为简，去伪存真，合并同类项，找到真正对用户、企业和产业发展产生显著制约作用的“痛点”。

　　第三，对商业模式进行优化。将甄选出来的痛点进行分析，评估企业的宏观环境和竞争态势，通过发现行业内的其他企业是如何解决相似问题，研讨现行方案的优劣，并且从技术、成本、效率、环保、用户体验、产业链及生态圈等方面来看，是否有改进的必要和可能性等方面，来帮助企业设计或完善商业模式、编制商业计划书和评估商业计划。其中的核心是设计或完善商业模式，包括价值主张、用户群、推广和交易渠道、客户关系、核心资源、关键活动、合作伙伴、成本结构和盈利模式在内的一整套框架体系等方面，而并非是简简单单的“我是做手机的”或“我是开饭馆的”的概念。商业模式的核心问题是价值主张，也就是解决用户的具体问题。而产品是实现价值主张的载体，同时也决定了其它七个要素的呈现形式。在明确了痛点或目标之后，就要对企业的相关要素进行必要的优化组合，通过设计出新的解决方案（包括产品的功能、用料、外观、盈利模式、价格、渠道、生产线、供应商等）来准确地实现这个主张，让用户的难题迎刃而解，这就是商业模式设计的核心。在设计商业模式过程中，可能有必要借鉴一些互联网思维、蓝海战略等新思想，以及统筹考虑产业链合并、延展、叠加或生态化发展等新形式。

　　第四，突破核心技术。新的解决方案可能涉及到一些需要突破的核心技术。为解决技术难题，可以通过自我研发、外包研发或科技成果转移转化等方式。从我们服务传统企业的过程来看，许多企业，特别是经济欠发达地区的中小企业缺乏创新人才，技术攻关能力比较弱。这些企业及地方政府虽然也采取了许多措施来招揽人才，但效果不佳。究其原因无外乎是企业所给的待遇、当地的行业氛围、生活条件、基础教育和医疗环境都远不及一线城市和区域中心城市等因素。在这种情况下企业可以考虑在创新资源相对比较丰富的地方寻找合作伙伴开展联合研发，或在异地设立“离岸研发中心”，通过跨地域共享创新人才和其它创新资源，最终实现核心技术的突破。而对于无力自建离岸研发中心的中小企业，政府可以考虑集中建立共享式的离岸研发中心，统一帮助他们整合创新资源、开展创新活动来实现。

　　第五，落地孵化。当所有的技术障碍都被突破之后，新的解决方案就基本具备了实施的条件。为了实施这个新的方案，其中还需要组织人力物力完成产品的迭代设计、中试、生产制造、营销推广和用户服务等多个环节。具备这些条件的企业可以直接把新方案合并到既有的生产经营体系中去；而没有条件的企业可能就有必要组建新的团队，甚至成立新的公司，来筹备必要的资源，才能够把研发成果孵化成产品，做到真正地推向市场，为用户服务。在最后这两步过程中，一个重要的问题是资金匮乏。由于存在很高的迭代成本和失败风险，企业的投资能力和意愿往往不足。这时，有必要通过地方政府的鼓励引入风险投资、设立产业创新基金、联合银行和保险等机构，并以股权投资、债权投资、研发补贴、贴息贷款和创新保险等形式帮助企业化解资金压力。

　　创新是引领社会发展的第一动力，也是驱动传统企业转型升级、实现新旧动能转换的第一动力。创新的前景是美好的，但道路中却充满了坎坷。一切创新都应该始于用户的需求，通过“后端”驱动创新链的运行，才能创造出更好的产品，满足广大人民群众对美好生活的追求，实现传统企业的新旧动能的转换，完成企业的科技创新之路。

　　作者单位：

　　周长青科清智库（北京）科技研究院

　　刘春晓中国科学院大学